戴尔全球副总裁兼大中华区消费业务总经理 杨超
从杨超的职业经历可以看出他是喜欢尝试、喜欢挑战的人。他有20多年的工作经验，第一份工作是在一家国营企业做通信工程师，第一份销售工作是在摩托罗拉。在摩托罗拉他干了13年，从无线通信设备工程项目经理、销售经理干起，在长达十年的时间里，从事商用产品销售工作，从一线销售代表做到新运营商总经理、战略合作部总经理、市场方案解决部门负责人。随后，他从熟悉的商用产品销售部门转入针对个人用户的手机销售部门，成为负责运营商手机销售的副总裁，动机是他想挑战自己。
抱着同样的动机，两年多前，当猎头因替戴尔中国物色消费业务领导人找到他时，他爽快地答应了。
“我认为消费IT市场刚刚启动，今后，电脑会像手机一样走进千家万户，从白领的办公工具变为大众消费品。它将是一个很大的舞台。如果在职业生涯中没有涉足消费IT市场，那肯定是一种缺憾。”杨超在解释自己进入戴尔的初衷时说。
他被任命为戴尔消费业务在大中华区的总负责人。这是一个全新的职位，而正是因为它新，杨超才觉得有干头。
建立渠道
杨超的任务是拓展零售业务。在一向以直销为商业模式的戴尔里建立零售渠道，从零开始，来自方方面面的阻碍可想而知。但两年下来，凭借自己的职业信誉、率真性格、管理素养、前瞻目光，杨超排除了各种阻力，组建并领导一个出色的团队, 使得戴尔在中国的零售网络迅速成型。今天，戴尔中国消费业务已经拥有了一个相当完整的渠道体系。
这个体系主要由专业IT渠道和国美、苏宁的直供连锁店组成，另加国代。其中国代的角色是IT卖场内零售商的物流与资金平台，即所谓FA，对市场推广与渠道拓展他们只承担配合的责任。市场推广与渠道拓展的责任主要由戴尔自己承担，这样可以确保戴尔能直接聆听到用户的声音。
两年多来，戴尔的国代数量逐步增加，从原先的一家增加至5家，包括神州数码、翰林汇、长虹佳华、讯宜国际4家IT分销商和全国数一数二的手机分销商天音。戴尔引入天音的主要目的是通过电信运营商渠道销售内嵌通信模块的上网本及智能手机。
“他们代理不同的产品线。戴尔刚刚建立渠道，最需要的是健康的渠道环境。”杨超说。其意是FA模式可以较好地避免窜货现象的出现。
与发展FA相比，戴尔在发展零售经销商方面的建树更为显著。戴尔先后引入国美、苏宁、宏图三胞、恒昌等大型3C连锁经销商，是IT厂商中最先与大型3C连锁经销商进行直供合作的厂商之一。同时，戴尔还发展了大量的传统IT经销商，形成了覆盖1-6级市场的销售网络。据统计，如果把国美与苏宁的店算上，目前，戴尔已经拥有6000多家店面。在IT行业中两年发展6000多家店面是相当罕见的。这一方面说明戴尔确实拥有足以吸引渠道商的品牌、产品、服务优势，另一方面也说明杨超及其团队运作得法。
属意创新
戴尔的渠道体系不仅相当完整，而且还有颇具特色，即它是扁平化的、多样化的，且具有复合营销特征。
这些特色是杨超所追求的，或者说是他和团队属意创新的结果。
扁平化是指渠道体系中没有省代、区域代理等中间层，杨超认为其好处是能使戴尔离用户更近，能使戴尔更及时地获得市场反馈信息。
多样化则是指IT零售业态的多样化。除了自有的直销网站、热线电话、传统IT经销商与大型3C连锁经销商外，目前，戴尔还与淘宝等电子商城进行合作，与有政府授权许可的电视台进行合作。
哪里有多样化的用户购买需求，哪里就有渠道整合的可能性与必要性，哪里也就有创新的空间。
“下一步，我们会在复合营销上下功夫，争取做出特色来。”杨超说。
所谓复合营销，实际上是指线下线上结合的一种营销方式。其具体做法是，戴尔为其授权零售店建立一个网上产品展示平台，该平台上有更多戴尔产品的介绍，包括配置信息、图片、价格等，用户如果在经销商的店里没有找到合适的产品，则可以在店内销售人员的帮助下登录该平台，在更多的产品中选择自己的“最爱”。
“这么做有两个好处：一是减轻经销商的库存压力。戴尔的产品型号很多，对一些经销商来说，如果每个型号的产品都进，肯定会吃不消。利用产品展示平台，经销商不仅可以减少库存、降低资金占用量，还可以开展产品定制服务，更好地满足用户需求。二是可以发挥戴尔在网络直销方面的优势。”杨超说。
杨超认为复合营销非常适合中国市场，因为在中国开展网上直销会遇到物流成本较高、支付手段匮乏和厂商信誉没有保障等方面的问题，将线下线上整合起来则可以较好地解决这些问题。
优化后台
上面所述都是“面上的事”，或者说是渠道前端的事。实际上，两年多来，杨超在渠道后台建设方面也做了许多工作，包括零售进销存系统的建立、渠道管理团队的完善等。
杨超是一个好学的人。他说在戴尔工作两年的最大收获就是学到了不少东西，为此，他对自己的团队与渠道合作伙伴表示感谢，他甚至感谢金融危机，称金融危机给自己上了一堂课，因为金融危机使他看到了当时处于高速成长状态中的戴尔中国消费业务的一些问题，从而为改进工作提出了契机，包括市场风险预测机制的建立、营销节奏的把握等。
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